Führen in der Sandwichposition 2
Aktualisiert: 21. Mai
Teil 2
Führungskräfte in der Sandwichposition ...
… gelangen immer häufiger an persönliche und emotionale Grenzen. Sie sollten ihre Aufgaben immer schneller und effizienter erledigen.
… brauchen innere Festigkeit und „Erdung“, um zwischen den Spannungsfeldern nicht zerrieben zu werden.
… sind häufig mit widersprüchlichen Vorgaben von oben konfrontiert und spüren Druck von MitarbeiterInnen in Form von Sätzen wie „Das ist nicht machbar“ oder „Wie soll das gehen?“
Gerade das Mittelmanagement ist als Position sehr unbequem, da man eigentlich nur alles falsch machen kann. In der Literatur wird das Mittelmanagement auch Lehmschicht genannt, da die Führungskraft sich zwischen mehreren Spannungsfeldern behaupten muss.
Oft liegt das Problem aber nicht an der Führungskraft, sondern an unklaren und widersprüchlichen Vorgaben vom oberen Management und an der Einmischung von oben in das Mikromanagement der mittleren Führungsebene.
(Quelle: Werner Sattlegger „Art of Leadership. Die Kunst reifer Führung“)
Welchen Druck empfindest du?
Wenn du in der Sandwichposition Druck von oben und unten bekommst, und wenn diese Kräfte etwa gleich stark auf dich einwirken, geratest du unter (inneren) Druck.
Dieser innere Druck steigert sich, wenn verschiedene Interessen unvereinbar erscheinen.
Druck erfahren Leitungen in der Sandwichposition meist in einer Überforderung durch zu viele Aufgaben auf verschiedenen Ebenen, zu wenig Zeit für die Erfüllung von Führungsaufgaben oder ständige Unterbrechung von wichtigen Aufgaben. Schlechte Rahmenbedingungen, begrenzte Ressourcen und Mittel, sowie Personalmangel machen Druck. Wenn dann noch an die Leitung appelliert wird, was sie mehr tun oder verbessern sollte, anstatt strukturell etwas zu optimieren, kommt man aus der Druckspirale kaum noch heraus. Die Zahl von an Burnout erkrankten Leitungen in Dienstleistungsberufen steigen. Ein besonderes Spannungsfeld ist oft eine zu geringe Freistellung für Führungsaufgaben, sodass Leitungen zwischen ihren Dienstleistungstätigkeiten und dem Führungsauftrag hin- und hergerissen sind und den Eindruck haben, keinem Anspruch gerecht zu werden. In der direkten Führung sollte die Führungsspanne für eine Leitung 10 bis maximal 12 MitarbeiterInnen nicht übersteigen, sonst kann sie dem Führungsauftrag nicht gerecht werden und dies bei hohem Anteil an Leitungsfreistellung. Bei großen Einrichtungen/Teams sollte auch die Stellvertretung eine entsprechende Leitungsfreistellung erhalten.
Mit diesem Selbsttest kannst du herausfinden, wie es mit deinem inneren Druck aussieht.
Welchen Druck empfinde ich
.pdf
Download PDF • 185KB
Der Test ist folgenden Buch entnommen: Anja Mannhard: Führen im Sandwich. Methoden und Impulse für Leitungen, Fachberater und Träger. Cornelsen, Hamburg 2020
Meine inneren Antreiber
Kennst du auch diese inneren Stimmen, die dich dazu bringen, dich bei Aufgaben zu beeilen, 120% zu geben oder zu allen Ja sagen zu müssen? Damit bist du nicht alleine!
Es geht dabei um innere Stimmen, die du verinnerlicht hast und die maßgeblich dein Denken, Fühlen und Handeln bestimmen. Vor allem in Stresssituationen zeigen sich die inneren Antreiber deutlich und können zu einem kritischen Arbeitsverhalten führen.
Wenn du deine eigenen inneren Antreiber erkennst, kannst du sie auch deaktivieren. Das führt zu mehr Resilienz!
Hier geht es zum Test:
Antreibertest
.pdf
Download PDF • 270KB
Wenn du als Führungskraft etwas erreichen willst, muss du dir auch Ziele setzen.
Ziele sind unverzichtbar für deinen Erfolg:
Sie definieren deinen Erfolg überhaupt erst und machen ihn messbar.
Ohne ein Ziel vor Augen, können wir nirgendwo ankommen oder herausfinden, ob wir uns weiterentwickelt haben und Fortschritte machen.
Ohne Ziele droht Stagnation.
Ziele geben dir Orientierung.
Ziele sind Ansporn und Motor zugleich.
Ziele helfen dir, zu fokussieren.
Ziele bündeln Energie und Ressourcen.
Ziele zu erreichen, macht glücklich.
Ziele erreichen steigert das Selbstvertrauen.
Beispiele für unterschiedliche Ziele:
Ein höheres Gehalt realisieren.
Führungskompetenz weiterentwickeln.
Ein funktionierendes Netzwerk aufbauen.
Mehr Verantwortung übernehmen.
Regelmäßige Pausen einhalten.
Bessere Work-Life-Balance erzielen.
Respekt von KollegInnen und Vorgesetzten erfahren.
Lernen, besser mit Kritik umzugehen.
Das eigene Durchsetzungsvermögen steigern.
Einen Beruf ausüben, der die Welt verbessert.
Führungsqualitäten und -fähigkeiten entwickeln.
Delegieren lernen.
Mehr Zeit für die Familie
Ziele sind nicht einfach nur To-Dos, Wünsche oder Visionen
Ziele ordnen Optionen sinnvoll und hierarchisch.
Ziele sind eine feste Absicht, nicht nur Traum.
Kein spontaner Gedanke, sondern konkretes Bestreben.
Sie spiegeln unsere aktuellen Werte und Prioritäten.
Sie basieren nicht auf rationaler Erkenntnis allein, sondern sind auch eine Sache des Herzens.
Führungskräfte müssen in erster Linie sich selbst führen können. Erst dann können sie auch MitarbeiterInnen führen.
Wohin führt dein Weg?
Welche Ziele hast du
beruflich
privat
persönliche Entwicklungsziele
Wo möchtest du in fünf Jahren stehen?
Nimm dir 20 Minuten Zeit zum Reflektieren!
Führen mit Zielen = Management by Objektives (MbO)
Entwickelt wurde dieses ergebnisorientierte Führungswerkzeug von Peter Drucker (1954).
Management by Objectives (MbO) stellt die Zielvereinbarungen zwischen der Führungskraft und den MitarbeiterInnen in den Vordergrund. Dabei werden die MitarbeiterInnen aktiv eingebunden.
Im jährlichen Mitarbeitergespräch (Jahresgespräch) werden gemeinsam von Führungskraft und MitarbeiterIn Ziele, sowie entsprechende Mess- und Kontrollsysteme festgelegt.
Das Mitarbeitergespräch ist ein elementares Instrument der Mitarbeiterführung; es sollte in regelmäßigen Abständen und geplant zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn stattfinden.
Ziele können dabei der anhand der SMART-Kriterien definiert werden:
Wenn du mehr über dieses Thema erfahren möchtest, dann kannst du mich gerne unter gabriele.stenitzer@gmail.com kontaktieren!